几年前，ST东航与ST上航双双公布了重组方案，并且复牌。两家公司披露，东航将以1∶www.youxs.org，吸收合并上航。随着东航、上航重组方案的公布，我国三大航空枢纽中心也呈现出所谓“三足鼎立”的格局，就是国航以北京为核心，南航以广州为核心，东航、上航合并之后以上海为核心。

两家亏损的公司合并到了一起，“大块头有大智慧”，企业对于这个决定必有其深谋远虑。人们经常把并购比喻成婚姻。中国过去在婚姻上有一种陋习，叫冲喜。就是一个人生了病或者说状态不好，就给他娶个媳妇儿，喜气临门，一下子病就好了。并购，跟这个陋习背后的逻辑是一样的。

对于东航和上航的具体评论，必须要基于很多财务数据，我们现

人们面对某一个服务、某一个品牌，在特别短暂的细节和局部认同之后，才会认同它的整体。这个局部不是一个简单的局部，通过它能够洞见到真相最深层的东西，这就是真相乍现、原形毕露的那一瞬间。在无法对它进行很细致的分析。作为消费者，我们只能说一些直观感受——有时候，一个消费者可能比分析师的感觉更灵敏。世界著名的咨询公司波士顿公司的一个高管，做咨询几十年，他去一个公司后，通常不看财务报表，只需要公司总部里转一圈，看看员工怎么工作以及他们的精神状态：“我从大门走到后门，5分钟的时间，就知道这个公司是不是在赢利。”“春江水暖鸭先知”，用不着温度计，用不着很复杂的测量、分析。

据说某中国企业给联合利华代工生产肥皂，每次超市总有一箱肥皂偶尔会有一两个空壳子，这让他们非常苦恼，作为一种技术难题要攻克。一种思路就是招博士，用红外线监测、严格的流程管理、流程再造等，花了很多钱，效果还是不好。联合利华把问题反馈给代工的企业，很快就解决了这个问题。他们在每条生产线上放一个大电扇，开最大的档，所有的空壳子就给吹飞了。

这个故事说明：第一，绝大部分问题是可以用很简单的方法解决的；第二，说明了要能“吹”。

用一些比较土、比较简单的方法来评估一次并购，似乎更有效、更准确。用直观的方法来评估上航和东航的并购，消费者是比较有发言权的。我坐过几次东航的飞机，后来就不坐了，凭一种直观的感受，我觉得它肯定会亏损。有一次我在上海，由于天气的原因，飞机延误了7个小时。这跟东航是没有关系的，所有的航空公司都是这样的。但在退票、重新办理航班时，别的航空公司都是好几个人在那儿办理，东航的柜台上只有两个人在办手续，用7个人维持秩序。如果用7个人来办手续，用两个人来维持秩序，那就根本不用维持秩序，所有柜台前都会井井有条。因此只有东航的柜台前挤来挤去、打来打去的，从这一点上看，他们的管理素质和管理理念是非常简陋的。

东航为了提高管理，把100多名中高层管理人员送到大学商学院去读EMBA。他们的初衷是好的，提高管理素质就上EMBA，想法很直接。但是正如彼得·圣吉说的，好多马上想到的答案和解决方案往往都是错的，真正的答案和解决方案，是在司空见惯但是永远视而不见的地方。

有一个很重要的观念，即所谓的关键时刻。一个消费者对一个企业的感知是很短的。有一本书就叫“关键时刻”，作者是从事航空业的北欧航空公司首席执行官詹·卡尔森。他通过切身体会，使一度陷入巨额亏损的北欧航空公司在两年之内扭亏为盈，他把整个过程记录下来，写成了这本书。“关键时刻”英文叫“momentoftruth”，就是真相乍现的时刻。

评价一个人、一个企业，甚至一篇文章，不是基于它的整体，而往往是在某一个瞬间、某一个阶段、某一个局部产生的印象决定了整体印象。

朱自清的散文《背影》，主题是父子情深。他的父亲由于生活的艰难，外加性格的原因，一直是沉默寡言的，父子之间的交流很少，但是在火车站送儿子到北京的时候，为买几个橘子，父亲很费力地拖着笨重的身体，翻上高高的站台。这一瞬间，作者突然感觉到父亲是那么爱他。这一瞬间，就是真相乍现的瞬间。侦探小说家阿加莎·克里斯蒂的一篇小说中有一个细节，一个贵妇人被杀了，凶手是一个跟她长得非常像的女人。凶手杀完人以后，就冒充贵妇人在城堡里生活下来，学着贵妇人的生活方式，定期举行沙龙，邀请一些贵族到城堡来聚会。在一次聚会上，几个贵族聊起了特洛伊木马的故事，有人就提到了一个叫帕里斯的审判，假装成贵妇人的凶手听见他们在说“不爱江山爱美人”（judgmentofParis），就马上插嘴：“现在巴黎说话不算了，应该是伦敦和纽约说了算。”当时所有的贵族都惊呆了，因为她根本不知道特洛伊木马这个故事，她以为“Paris”就是巴黎。她隐藏了好多年，终于因为一句话而暴露了，这就是真相乍现的瞬间。

一个航空公司，从此地到彼地需要好几个小时，但顾客对服务的感受，每一个环节不可能超过15秒钟，往往是这15秒钟决定了顾客对这个公司的印象。有一种电梯游说法：假如你有一个非常美妙的商业计划，一直在找一个投资人，但是找不到，突然有一天在电梯里头碰见这个人，要在不到一分钟的时间里说服他，让他产生深刻的印象，下了电梯以后便想找个地方谈谈。电梯游说法也是一种关键时刻，就是要在最短的时间形成深刻的印象。

人们总是谈论品牌，品牌就是瞬间认知和瞬间联想，可以把它比喻成刷卡。卡片里为什么能刷出来很多钱？因为里面注入了大量的信息，信息跟取款机之间有适配性，所以一插进去就确认了，钱就出来了。如果拿一张宾馆的房卡在取款机上取款，取款机就不认。

品牌是一个商标，就像一张卡。有的商标人们很在意，一听到就兴奋，马上去购买它、认可它，有的听到跟没听到一样，甚至一听到就会产生一种负面、避而远之的情绪。因为在此之前，这个商标注入了大量的信息——好的信息和坏的信息，把人比喻成取款机的话，品牌跟人之间就有了一种适配性，认可了就埋单，这也是一个关键时刻，是一种瞬间的东西。人们面对某一个服务、某一个品牌，在特别短暂的细节和局部认同之后，才会认同它的整体。这个局部不是一个简单的局部，它能够洞见到真相最深层的东西，这就是真相乍现、原形毕露的那一瞬间。

《关键时刻》一书中举了一个例子。有一天，一位乘客满头大汗地来办理登机手续。他在口袋里找了很久，但是没有拿出机票，因为他走得匆忙把机票忘在酒店里了。按照规定，肯定是不能办理手续的，但这位乘客要去参加一个非常重要的商务会议，必须坐这趟飞机走。普通的航空公司自然办不了，工作人员会说无能为力，很无奈地耸耸肩，等下一班飞机吧。但是，卡尔森去了北欧航空公司以后，强调关键时刻的客户体验的管理，考虑到这位乘客这一生对北欧航空公司的印象可能在这一刻就要形成，北欧航空的做法是让乘客别着急，问了他住的是什么酒店，马上去查酒店房间里有没有机票。电话一打过去，酒店房间里果然有一张机票。于是北欧航空公司先给这位乘客办登机牌，在让乘客等待时，请酒店以最快的速度将机票送过来。事情核实了以后，十几分钟之内，机票送到，乘客也顺利地登上了飞机。从此，这个人成了北欧航空公司忠实客户，因为这一瞬间，奠定了他对这个公司最根本的印象。

这个细节非常传神，既保障了飞机的安全、其他乘客的安全，同时又照顾了这样一个旅客。更关键的是，一个基层员工也有意识、权力去做服务承诺，而背后支撑他能够做出这样一个决定和承诺的体系和文化更值得关注。

《关键时刻》里有一个重要的理念：关键时刻不是在总裁办公室出现的，不是在日常的中高层管理部门出现的，而往往是在一线员工那里出现的，在跟客户接触的界面上出现的。所以要把权力下放到一线员工，让他们有作决策的能力，这样才可能超越满意度，制造感动。

前两天我去吃“三只耳”火锅，饭迟迟没上来。我们提醒服务员，服务员答应着：“好，我马上亲自下去给你把饭拿上来！”其实本来就应该是他拿上来，但他会说“我亲自”。我们第二次去，在同样的情况下，另外一个服务员也是这样说。显然，不是服务员有这样的一种意识，而是它已经是一种体系，让顾客感觉到自己受到重视。

在客户的所有需求背后，有一个隐性的巨大需求，就是被重视、被关注。有一句煽情的话说：在这个世界上，你也许只是一个人，但是对某个人来说，你就是整个世界。在客户服务当中，如果能制造这样一种场景、一种氛围，关键时刻就出现了。

我们在调查某公立医院管理流程时，有位病人讲到了一个情景：有一次他去看病，主任医师非常娴熟，大概零点几秒就已经判断出他的病了，然后在5秒钟内给他开完处方。从客观上来说，这个医生是很专业的，极其有效率地做出了判断。但是对病人来说，这样一个结果，使他觉得自己受到了轻视——排了6个小时的队，5秒钟不到就开了张处方结束了。尽管处方是对的，但是病人仍然觉得医生伤害了他。从结果上来看，有了正确的结果，但从心理感受上来说，给了一个他没有得到的东西。我们有个合伙人是做房地产的，他说：“有些时候，顾客投诉的时候，不可能每件事情马上能解决，但一定要过一两个小时就告诉他，我们又做了什么事情、有什么进展。”客户服务即按摩，按摩着就能睡着，不按摩他就醒了。一定要传达一个信息——我在关注你，这一点是很重要的。

我们平常见面，问一句“吃饭了吗”，并不是真的想知道对方吃饭没有，而是表示我看见你了，我在关注你。这是交换注意力，在客户服务中是一个最基本的必要不充分条件。深切地、能够制造感动地关注客户，关键时刻就出现了。

有一本书叫“这是你的船”，作者曾经担任过美国参谋长联席会议主席的秘书。他之所以36岁就能担当这样一个重要角色，是因为他曾经成功地管理了一艘军舰，成为一位非常出色的舰长。他的管理秘诀里有一点非常关键——要时刻意识到这艘船是每一个人的船，而不是他一个人的船。如果他觉得这是他的船，他是老大，那就完了，这艘船最后一定管理得一塌糊涂。所以，他上任以后第一件事情，是在第一个星期就把380名水兵的名字记下来，而且要对上号，跟他们见面的时候打招呼，能够叫出他们的名字。第二个星期，记住他们每个人的配偶或者女朋友的名字。见面的时候，先叫对方的名字，然后问最近怎么样、女朋友最近怎么样，甚至知道孩子的名字，这种细节也可以叫关键时刻，要比做很多说教都管用。船上的整个氛围非常好，大家都齐心协力，非常拥戴他。

今天讨论这个话题，是在思考像东航和上航这样大型的国企合并之后，如何真正地扭亏为盈，真正为我们更多的消费者创造价值。也许只要能从最关键、最细节的地方着手，让大家感觉受到尊重，让人感觉到进步，自然而然就会变成一个非常有魅力的公司。如果不花最大的精力去营造关键时刻，以及跟客户直接接触的那些关键点，在其他方面做再多的努力可能都是无效的。

关键时刻，不是故意制造某一个场景来感动、笼络人心，而是发自内心地在意客户，真的想为客户创造价值，提供超出预期的、让客户喜出望外的服务。一个企业要经常在一线创造出关键时刻，一定有一套非常良好的机制，而不是在某一时刻制造剧场感，涂脂沫粉地偶尔制造一点儿噱头。

说到底，企业要获得竞争力，必须要正心、诚意、修身、齐家、治国、平天下。

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